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上海律师事务所需要什么样的“管理”?

来源: 发布时间:2018-10-9 作者: 浏览:936

  近期和上海律师事务所的管理者交流,大家对“管理”都很头疼。管得紧了,要求上下班打卡,出差报备,用个会议室还要审批,搞得律师们群起反对,认为是脱裤子放屁,没事找事。管得松了,就是盖章时问两句收的啥案子,律师们平时连人也见不着,一个所的律师碰面都不认识,律所凝聚力太差。甚至有些所的章随便盖,难免出现个别不良律师搞出乱子的情况。

  管理是个过程,每个阶段的组织,都会有特定的管理问题。所以别人的经验只能借鉴,不能照抄。管理的过程就是解决这些问题的过程。

  上海律师事务所之所以难管理,首先和律师本身的职业特点有关。

  1.律师是自带生产工具的,所以绝大多数传统的管理方式对律师无效。律师自己开发客户,自己收费,自己提供服务。律所扣除部分管理费用后,其余收入全归律师自有。大多数律所只是给律师提供一项服务:盖章。因此,律所想通过经济手段去管理律师,基本不可能。

  2.律师在律所工作,除了是一种谋生手段外,更是为了职业生涯的发展。因此,律师希望有不断提升的机会。从实习生,到具有一定经验,再到独当一面,进而发展自己的客户成为合伙人。一旦律师发现自己的职业发展缓慢甚至受阻,他就会选择换所,或者转到企业或政府、公检法部门,因此律师对律所的稳定性差,归属感弱。于是我们发现,很多律所主任辛辛苦苦培养了很多律师徒弟,本来想为我所用,但最后这些人都跳槽了。

  3.律师的个性都是极度自负的。因为律师的工作充满了不确定性,一个律师要承揽到业务,必须自己先表现出足够的信心,然后让当事人产生信心,进而产生信任。时间长了,导致很多律师有种盲目的自大。而律师的工作充满了对抗性,因此律师们会养成一种习惯性反对的思维。无论对错,都要先反对,然后提出一堆自己的意见。这也算一种职业病吧。

  除了本身的职业特点外,律所管理者的另一个问题是缺乏系统的管理训练,既缺乏有指导性的管理思想,也缺乏有效的管理工具。

  这也就导致了,很多律所虽然想做成公司化、一体化的律所,但实践中却很难做到。

  1.律所如果给律师发工资,必须要解决绩效考核的问题。但对于很多律所来说,这个问题是无解的。要进行绩效考核,必须先解决考核标准的问题。而智力工作者的绩效考核标准,在全世界都是个未解之谜。微软、谷歌这样的高科技企业,即使设置了一些客观指标,但考核时其实也主要是依靠主观打分。虽然律所也可以借鉴OKR、360度评估这些工具,但前提还是必须制定出客观明确的考核标准。很多律所这一关就过不了。解决了考核标准之后,接下来面临谁来考核的问题。由合伙人考核吗?那他就不用干别的了,考核工作会消耗他大量的时间。成立专门的人力资源部门来考核吗?既懂律师工作特点又懂人力资源的人才去哪找?即使找到了,律所是否能够负担这么高的管理成本?

  2.律所的业务是否适合一体化?

  上海律师事务所的业务按照难易程度分为三类:智慧型服务、经验性服务和效率型服务。

  智慧型服务项目,是指那些法律领域最前沿的问题,或极其复杂而且无法程序化的项目。解答问题的关键是服务中的创新意识,以及在观念或技术中寻找新途径的能力。智慧型项目的参与人员通常是能力极强、报酬也极高的高手。

  经验型服务项目,虽然也要为客户量身定做,但它需要的创意和创新相对智慧型服务要少一些。律师对这类问题的实质并不感到陌生,并能够借鉴其他项目所采取的解决办法。而客户有此类问题时,也会寻找对这类问题具备实践经验的律师。因此,律师提供的是知识、经验和诊断能力。

  效率型服务项目,通常涉及比较常见、人们比较熟悉的问题。虽然也需要针对客户的要求制定方案,实现客户目标的具体步骤却是比较程序化的。客户可能自己就能完成这些工作,但却聘请律师去完成,原因可能是为提高效率,或缺乏时间,或缺乏人手,或免于承担责任。

  在一个中等规模以上的律师事务所中,这三类业务可能都会存在,不同的合伙人办理不同难度的业务,这就导致各个合伙人在人员需求、工作时间和工作标准上存在巨大的差异。而且这些差异不可能消除。这也给律所的管理造成了矛盾和挑战。

  因此,那些办理同类难度或同类专业业务的律所更具备一体化的基础,办理不同业务的上海律师事务所则很难实现一体化。推荐阅读:企业如何选择法律顾问?


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